O komunikácii vo firmách so Šimonom Steffalom

Šimon je psychológom a dlhoročným mentorom v oblasti komunikácie a vzdelávania. Vďaka svojej vášni pre učenie a bohatým pracovným skúsenostiam založil v roku 2019 spoločnosť Mindset Mentors. Stou učia tímy komunikovať s rešpektom, konkrétne, otvorene a s jasným cieľom – dosiahnuť lepšie výsledky a rast.

„Ego je jednoducho začiatok a koniec všetkého,“ hovorí, keď sa bavíme o tom, ako dokázať druhému povedať láskavo tvrdý feedback, aj tom, či sa mu už niekedy pri komunikačnom audite stalo, že ho niekto vyhodil so slovami „Toto ako počúvať nebudem !“.

V dnešnej dobe sa to hemží slovami koučing, mentoring, terapeut. Kto nemá kouča, ako by nebol. Aký je v nich ale rozdiel, a v akých situáciách voliť akú variantu?

Úplne jednoducho. Čo sa týka legislatívy, ani jedna z týchto praxí nie je zatiaľ nijako uzákonená. To znamená, že koučom, mentorom alebo terapeutom môže byť ktokoľvek. Či pre to má, alebo nemá kvalifikáciu. Takže už len z toho dôvodu je dôležité byť pri výbere opatrný a mať dobrú rozhodovaciu maticu. Vzdelanie je dobrý začiatok.

V prípade terapeuta je tento termín treba odlíšiť od psychoterapeuta – ten má akreditovaný psychoterapeutický výcvik v zodpovedajúcej dĺžke a podmienkou je aj dokončené magisterské vzdelanie. To isté by som sa pýtal pri koučingu. Je to kouč, ktorý má certifikáciu? A u koho? Je za tým nejaká medzinárodná asociácia (ICF, EMCC)? Pokiaľ áno, viem, že človek prešiel kvalitne postaveným programom, má supervíziu, dodržiava etický kódex práce a pod.

U mentora je to oveľa zložitejšie, tam nič také nie je. Tam by som sa hlavne pozeral po skúsenostiach toho človeka. Chcem pomoc v marketingu? Vedieť niečo o tom, ako sa vedie marketingový tím?

Potom je potrebné, aby mi radil niekto, kto má napríklad 10, 15 rokov skúseností s marketingom, má nejaký track record, výsledky. Inými slovami, je tam jednoducho penzum skúseností a znalostí, ktoré mi ten človek reálne môže odovzdať. A nie, že ma vedenie marketingového tímu učí človek, ktorý v živote žiadny tím neviedol av odbore je rok. To je jednoducho blbosť.

Takže zhrnieme. Prvá myšlienka by mala byť, kde sa ten človek vzal, aké má zručnosti, či ich má potvrdené nejakou certifikáciou, ktorá je vierohodná, a aké má skúsenosti.

Áno, a druhé rozhodovacie kritérium je, prečo to potrebujem a čo vlastne potrebujem. Ak som vonkajšej ťažkej životnej situácii a veľmi neviem, čo so sebou, dáva zmysel si vybrať psychoterapiu. Ak som na nejakej životnej križovatke alebo si len potrebujem upratať v hlave, siahol by som po koučingu. Potrebujem nabrať nejaké zručnosti, skillset, naučiť sa skratky, aby som namiesto piatich rokov danú vec stihol za rok a dostal sa z bodu A do bodu B, zoženiem si mentora, ktorý to fakt vie, má skúsenosti a pomôže mi tú cestu nájsť.

To je taký základ. A tretia vec je, a tým sa vlastne vraciam kto prvé, než sa do čohokoľvek pustím, tak si to trikrát rozmyslím a overím, s kým sa do toho chcem pustiť. Je fakt dobré nespadnúť do osídiel nejakým ezošmejdom a manipulátorom, ktorí sľudia ťahajú peniaze.

Áno, na to som práve vlastne tak trochu v tej otázke narážal. Že sa dnes za mentora môže vyhlásiť takmer ktokoľvek. A je ťažké rozoznať, komu sa zveriť.

Z tých troch oblastí je to asi najkomplikovanejšie pri mentoringu. Koučing už má pomerne veľkú tradíciu a sú za ním aj nejaké organizácie. Psychoterapia má potom certifikovaný, akreditovaný systém vzdelávania. Ideálne je, keď je daný človek aj klinický psychológ alebo má aspoň psychologické vzdelanie. U mentora platí jediné – či ten človek fakt vie, o čom hovorí, a má požadované skúsenosti.

A druhá taká dôležitá vec pri výbere či už psychoterapeuta, kouča alebo mentora je, či si sadneme ako ľudí. To, že má daný človek skúsenosti, ešte neznamená, že nám to bude klapať po ľudskej stránke. Ale je to nebezpečné aj naopak. Keď nám to skvele sedí ľudsky, a je to len manipulant, ktorý nič nevie a ťahá z nás peniaze, bude to oveľa zložitejšie odhaliť, pretože týchto ľudí veľmi dobre vedia, ako budovať závislostné vzťahy.

Teraz si mi nahral na ďalšiu otázku. Vždy medzi klientom a odborníkom vzniká nejaký vzťah, navodzuje sa dôvera. Stalo sa ti niekedy, že sa tí ľudia začali zverovať aj s ďalšími vecami, ktoré už boli skôr pre psychológa? A ako vlastne na takúto situáciu reagovať?

Takáto situácia sa stane prakticky v každej pomáhajúcej profesii a správny odborník použije v takejto chvíli etický kódex. Či už totiž robíte mentoring biznisový alebo nejaký iný alebo robíte koučing, v nejaký moment s druhým človekom nadviažete úzky vzťah. A teraz trochu odbočím, pretože treba pochopiť jednu vec. Ono sa to deje aj ľuďom, ktorí napríklad učia jazyky – jeden na jedného. Ten princíp je totiž postavený na tom, že ide o prostredie, kde je tomu druhému venovaná plná pozornosť. A kedy sa vám dnes stane, že máte úplne plnú pozornosť toho druhého, ktorý je tam len pre vás? To je úžasné prostredie. Zvlášť v dnešnej dobe.

To je pravda. Čas je dnes drahá komodita.

A toto sa stáva, ak si sadneme ako ľudí a funguje to aj po tej profesnej stránke. Veľmi rýchlo vzniká dôverné a bezpečné prostredie. A tým pádom ľudia majú tendencie sa začať zverovať a otvárať sa.

A tu prichádzajú na rad dve veci. Po prvé – na začiatku je potrebné definovať hranice spolupráce. A za druhé – schopnosť tie hranice rozpoznať, vytiahnuť na svetlo, nechať ustúpiť ego a povedať, tu ja pomôcť nemôžem, pretože to je za hranicami toho, čo ja robím. Teda pomenovať situáciu nahlas. Čím dlhšie čakáme, tým je to len horšie.

Každému sa to buď už stalo, alebo sa mu to určite stane, a je dôležité s tým vedieť pracovať. Byť na to pripravený.

Najhoršie, čo sa môže stať, je, že sa v dobrej viere snažíme pomôcť v oblastiach, ktorým jednoducho nerozumieme. To je za mňa cesta do pekiel. V tomto som pravidelným kritikom koučov bez psychologického alebo psychoterapeutického vzdelania, ktorí jednoducho nie sú vybavení na to, aby robili starostlivosť o dušu i zdravie. Je to veľmi nebezpečné a nerozumné. Možno sa v dobrej viere snažíme pomoc, ale je otázka, či vôbec pomáhame.

No a celé je to zaštítené takou jednou veľkou myšlienkou, a to, že každá pomáhajúca profesia má v podstate jeden základný cieľ – nevytvárať závislostné vzťahy. Cieľom je osamostatnenie klienta. Ak sa klient stane na mňa závislým, vzniká tam pocit „bez neho to ako nezvládnem“, je to zle. Moja akcieschopnosť počas takejto spolupráce namiesto rastu klesá, a to nie je správne. Tento princíp ale práve využívajú manipulátori a ezošmejdi.

Terapeut, kouč alebo mentor ale nie je vždy v úlohe, keď chváli. Často je vystavený tomu, hovoriť veci, ktoré ten druhý nechce počuť. Ako podať druhým nejakú nepríjemnú vec tak, aby to ustáli? A stalo sa ti niekedy, že ťa niekto vyhodil so slovami „Toto ako počúvať nebudem!“?

No jasne. V mentoringu je to asi ešte bežnejšie ako vkoučinku. V ňom predsa len platí, že koučovacie procesy primárne vytvárajú priestor pre druhého. Kouč neradí, nehovorí, ako máme čo robiť. Kouč ponúka nástroje, stimuluje, vytvára jednoducho pre druhého priestor, aby si odpovede našiel sám. Psychoterapeut je trochu niečo iné, tam záleží, o akom terapeutickom smere sa bavíme. Ale mentorov úloha je čo najrýchlejšie druhému pomôcť samostatne dosiahnuť jeho ciele. A jeden z kľúčových aspektov mentoringu je podľa mňa, že neklameme, nemanipulujeme a nezahmlievame.

Druhého nechlácholíme, že je lepšie, než aktuálne je. Hlavné je pre nás dávať spätnú väzbu, ktorá je láskavo tvrdá, úprimná a má za úlohu toho druhého posunúť. Ale či sa posunie alebo nie, to už je na ňom.

A je stopercentne pravda, že sa mi – napočítal by som to na prstoch jednej ruky, a už sa pomaly blížim aj kto druhej – stalo, že to ten druhý neustojí. Pretože to, čo tomu človeku povieme, je natoľko odlišné od toho, ako vníma svet, a hlavne sám seba, svoju sebahodnotu, že tam pre nič iné nie je miesto. A je jednoduchšie to odmietnuť, než sa tým zaoberať.

A ono počuť „Zamyslel si sa niekedy nad tým, do akej veľkej miery, je to, ako to v tejto firme vyzerá v tejto chvíli, tvoja zodpovednosť? A do akej veľkej miery si k tomu sám prispel?“ je veľmi ťažké. Je to tvrdá otázka. Zvlášť keď človek celý čas hovorí o tom, ako tí ostatní sú zlí, ako nefungujú, ako nedodávajú, čo majú a tak podobne. Potom prichádza tá pamätná veta – „Na to som si ťa nezaplatil! Toto od teba nepotrebujem! O tomto tá zákazka nie je.“ Stavia sa obranné múry 😀

A nám sa stáva celkom často, že zákazka, ktorá k nám na mentoring príde, je: „Mám tu nejaký rozbitý ľudí, príď mi ich opraviť.“ Ako keby som bol nejaký automechanik. 😊 „Hej tu kolegovi prasklo v hlave tesnenia, tu kolegovi tečú nejaké rúry, poď a sprav to.“ Tak takto to v reálnom svete u ľudí fakt nefunguje. Každý z nás je zasadený do nejakého systému a to, ako sa chová, sa v ňom prejavuje.

Podarí sa niekedy človeku ten setup a pohľad zmeniť?

Áno, ak je ochotný o tom uvažovať, ak je ochotný spoznať svoje vlastné ego. Ego je v tomto prípade naozaj najväčšou prekážkou toho, aby sme mohli pracovať v zóne zdržanlivej a vedomej reakcie. To je strašne ťažké. Ja poviem spätnú väzbu, ktorá je láskavo tvrdá, a ten druhý hneď začne štartovať. A už sme stratení, pretože nastúpili emócie a ego. V tej chvíli je najlepšie sa zastaviť, nadýchnuť, urobiť tri kroky bokom, či už mentálne alebo fyzicky, a povedať si: „To, čo si teraz povedal, sa mi vôbec nepáči.“ A skúsiť sa zamyslieť prečo, opýtať sa a mať odvahu to preskúmať. A to je nástroj, ktorému hovoríme mindset prieskumníka. Nasadiť ho nie je jednoduché a je to aktívna a vedomá práca.

Ego je jednoducho začiatok a koniec všetkého.

No a dostal si sa teda už do situácie, že niekto tvoju kritiku neustál?

Jasne. A je normálne, že sa to deje. Ale zároveň si ako mentor musím položiť otázku – existuje alternatíva? Je alternatívou, že budem klamať? Alebo to zmäkčím? Alebo nepoviem pravdu? Ale od toho si ma nenajali. Som tu od toho, aby som hovoril láskavo tvrdé veci, pretože nikto iný treba danému človeku nepovie. A pokiaľ na tom spolupráca zlyhá, tak je to v poriadku.

A nepramenia niekedy problémy z toho, že si navzájom málo počúvame? Komunikácia je všade okolo nás, máme schôdzky, cally, hovoríme, voláme, ale nepočúvame, čo nám chce ten druhý povedať.

Áno. Dnes je značná akcentácia na komunikáciu smerom k druhým. Ako je „dobre“ zmanipulovať, ako ich pozitívne ovplyvniť, ako ich presvedčiť, ako niečo vyjednať. Neustále ovplyvňujeme tých druhých. Aby sme ale nadviazali vzťahy a následne nám dobre fungovali, bez počúvania sa nezaobídeme.

A ak niečo často vidím, tak to je paralelná komunikácia. Ty hovoríš, ja ťa počujem, ale vlastne čakám, až dohovoríš, aby som niečo povedal ja. Rozhovory a interakcie bežia paralelne vedľa seba. Je to skutočne úplne typická vec pre dnešnú komunikáciu. Jeden rozpráva a druhý hneď hovorí: „No to ja…“. Týmto štýlom sa míňame a určite tak vzťahy nebudujeme.

Aktívne načúvanie alebo nedajbože empatické načúvanie – to už je vyšší level😊 – je zručnosť, ktorá sa extrémne vypláca, nie v zmysle ziskovosti, ale v dopade na vzťahy. A ak niečo je stopercentne pravda, tak drvivá väčšina nedorozumení medzi ľuďmi vo firmách či v tímoch nie je tvorená tým, že by si ľudia chceli robiť zle a boli v nejakom silnom konflikte. V drvivej väčšine je to tak, že sa jednoducho nepočujeme, domýšľame si, a potom na základe vlastných domnienok projektujeme, konáme a prijímame rozhodnutia.

A ako by si teda firmy mali komunikáciu zorganizovať? Kde nastaviť pravidlá?

Stačí si položiť otázky ako – kadiaľ posielame akútne oznámenie? E-mailom, Slackom, telefónom? Koľko máme komunikačných kanálov? Viac ako desať? Tak to sa z toho zbláznime. Čím viac kanálov, čím väčší kolektív, a čím viac ľudí v hybridnom režime práce, tým väčšia šanca, že sa informácia postráca a vznikne medziľudské pnutie, ktoré ale nie je v základe myslené zle.

Jeden príklad zreality. Máte meeting. Je vás tam päť, dvaja ľudia sú online, na tretieho sme zabudli a neposlali mu pozvánku. Jeden z nich, čo bol online, tak vlastne online nebol, pretože sme si to nevšimli. Z tých piatich dvaja prišli neskoro, a jeden odišiel skôr. A teraz máme nejaké množstvo vecí, čo sa povedali na tom meetingu, ani v jeden moment tam neboli všetci, zápis nie je, pretože je predsa zbytočný. Potom si časť ľudí napíše priame správy v súkromí medzi sebou, a výsledkom je chaos – čo bude kto a ako robiť, do kedy av akom je to stave vidíme až spätne (a často neskoro). To je obraz mojej skúsenosti modernej doby, toho, ako dnes v množstve firiem žijeme a fungujeme. To už je ale systémová vec a treba ju riešiť na úrovni systému.

Od akej veľkosti by teda firma mala začať riešiť internú komunikáciu? Kedy nastáva chvíľa, kedy si musíme stanoviť nejaké pravidlá, a už nám nebude stačiť whatsappová skupina alebo jeden kanál na Slacku?

Množstvo vzťahov medzi jednotlivcami rastie s každým pridaným členom. Existuje na to aj vzorec (R = [N x (N-1) / 2]. Keď pridáte ďalšieho človeka do skupiny, kvadraticky narastie počet vzťahov v skupine.

Inými slovami bez akéhokoľvek informačného systému dokáže fungovať skupina o zhruba 8 ľuďoch. V skupine 6-8 ľudí sme schopní všetci všetko vedieť, či fungujeme v jednom priestore. V hybridnom systéme už nastáva trochu problém, pretože sa informácia triešti v dvoch priestoroch. A samozrejme sa triešti ďalej, keď začneme využívať ďalšie online kanály a nástroje. Začíname strácať prehľad kto ským, KDE a o čom hovoril. Je logické, že s pribúdajúcimi ľuďmi sa začnú tvoriť tímy a zároveň začíname strácať prehľad, kde sú aké informácie a ku komu sa aká informácia dostala.

Ale také tie najväčšie zlomové body sú cca 20, 50, 150 a 400 ľudí. Z 10 na 20 je to fakt brutálny skok, z 20 na 50 je to hustý, z 50 na 120 alebo 150 je to šialený, zo 150 na 300 alebo 400 je to mazec, zo 400 na 1000 už ani nie a z 1 000 na 1 000 vlastne už tiež nie, pretože tie systémy už sú tak naškálované, že fungujú pre naozaj veľké skupiny a viac-menej pre akékoľvek číslo.

A na aké zmeny v komunikácii by sa teda rozrastajúca firma mala zamerať?

Dôležité je komunikáciu skutočne stavať postupne, ako sa rozrastáte. Aby až nás bude 20, 40, alebo 150, tak sme sa z toho nepo… . Typicky treba začať premýšľať nad tým, aké informácie potrebujeme posielať celému tímu a aké informácie len niekomu. Kto má v ktorom oddelení na starosť komunikáciu a kto je naša styčná osoba. Ako pracujeme skomunikačnými filtrami, čo to znamená transparentnosť, kde zhromažďujeme informácie. A takto sa to nabaľuje a vzniká to, čomu hovoríme komunikačný manažment.

Zrastajúcim počtom ľudí vo firme je potom potrebné začať riešiť rozdiely rôznych kultúr, krajín a pod. A zhruba od 60 ľudí sa začne vyvíjať paralelne s komunikačno-kultúrnym manažmentom politická kultúra. Teda „kto ským“, ako je rozdelená moc, kto má čo pod palcom, kto má na koho páku. V korporáciách zaberie politika céčkovým ľuďom a ľuďom vboarde zhruba 40 – 50 % času. Kto kde kým presadí akú stratégiu, kto koho vyhodí. Už je to veľká nielen komunikačná hra.

Komunikácii vo firmách sa venuješ viac ako päť rokov. Ako sa za ten čas posunula? Je možné sledovať nejaký trend? Lepšie sa firmy v niektorých oblastiach?

Gartner, Gallup, HBS a ďalší tvrdia, že je komunikácia oveľa komplexnejšia. Pribudlo kanálov. Komunikácia je rýchlejšia, informácií je násobne viac, duplikujú sa, časť z nich je irelevantná alebo prúdi k irelevantnému publiku, časť z nás je nimi zahltená…všetko je komplexnejšie, komplikovanejšie a o niečo menej uchopiteľné. Jamais Cascio to veľmi trefne zhrnul vo svojom frameworku BANI, popisujúcom moderný svet. Svet, ktorý je zahlcujúci, často nepochopiteľný av mnohých ľuďoch vyvolávajúci úzkosť.

A vidíme to na dátach sfiriem. V dotaznikoch spokojnosti sa v kolonke „Čo by mohla firma vylepšiť“ komunikácia umiestňuje posledných 50 rokov vtop tri. Človek by povedal, že to budeme mať perfektne zmäknuté, a ono nie. 😀 Keď sa potom pýtate, čo tým ľudia vlastne myslia, zistíte, že odpoveď už tak jednoduchá nie je a potreby sa premieňajú načas. Nie je to jednoducho unifikované oznámenie „komunikácia je problém“. Je to – komunikácia je veľa, je jej málo, nekomunikujú sa dôležité veci, nekomunikujú sa detaily, málo sa komunikuje prečo, veľmi sa komunikuje ako, veľmi sa kritizuje, málo sa oceňuje…

Inými slovami, ide o natoľko komplexnú tému, že sa nedá jednoducho zarámovať do odpovede čierna-biela. To je napokon problém akejkoľvek komplexnej témy. Len víkend by nám trvalo definovať všetky pojmy, aby sme si navzájom rozumeli a mohli sme viesť nejakú sofistikovanú debatu.

Ale to, čo si môžeme stopercentne všimnúť, je, že komunikácia tímov, ktoré predtým boli čisto len fyzicky na jednom mieste, takže informácie primárne prúdili medzi nimi neformálne a prípadne nejakou nadstavbou v digitálnej podobe typicky napríklad e-mailom, sa rozprestreli oveľa viac do digitálneho sveta. Niektoré firmy prešli na full remote, niektoré sú hybridné. Časť tímov je online, časť prezenčne, prípadne sa to v rôznych formátoch strieda a prelieva. Všetko sa spolu mixuje a ukazuje sa, že v takej chvíli, keď máme extrémne komplexný systém práce, organizáciu práce a štruktúry, je viac ako inokedy dôležité mať upratané v tom, kedy, kde a ako spolu hovoríme.