O komunikácii vo firmách so Šimonom Steffalom – 2. časť

Šimon je psychológom a dlhoročným mentorom v oblasti komunikácie a vzdelávania Vďaka svojej vášni pre učenie a bohatým pracovným skúsenostiam založil v roku 2019 spoločnosť Mindset Mentors. S tou učí tímy komunikovať s rešpektom, konkrétne, otvorene a s jasným cieľom – dosiahnuť lepšie výsledky a rast

Toto je druhá časť nášho rozhovoru, ktorý som so Šimonom viedol v októbri 2024. Prvú časť si môžete prečítať na tomto odkaze.

Predchádzajúcu časť rozhovoru sme zakončili tým, ako nastaviť komunikáciu v rozrastajúcej sa firme. Nie vždy ale firma (či už rastúca alebo akákoľvek iná) dokáže komunikačné procesy sama ukočírovať. V takejto situácii potom môže treba pomôcť komunikačný audit. Ako spoznať, kedy nastal jeho čas? Čo sú pomyselné red flags?

Typicky vznikajú situácie, keď dvaja ľudia/tímy robia to isté, veci visia v „medzipriestore“, vznikajú informačné silá, takže sa informácie strácajú niekde po ceste alebo nedotečie tam, kam má. chybové časti, ktoré sa začnú pri väčšej veľkosti, a hlavne zložitosti firmy prejavovať naplno.

Poznáme to aj v číslach. Začne padať dole výkonnosť, klesať ziskovosť, narastá frustrácia a odchádza viac ľudí, než je bežné, prestáva ich baviť práce, sú vyhoretí. Poznáte to v nálade firmy aj na tom, že sa ľudia začnú sťažovať, že niečo nefunguje. Objavuje sa známe „niekto by to mal zlepšiť“. a ukazovatele, že je potrebné vec začať riešiť.

Málokedy nás v takejto situácii zachráni komunikačná stratégia je len pozorovateľná vlastnosť celého systému.

Komunikačný audit je dobré robiť preventívne, treba každé tri až štyri mesiace. Prejsť komunikačné kanály, aké informácie komunikujeme a prečo, ktoré sú kľúčové, kto ich má na starosti, kde sa zhromažďujú, či sú relevantné, ako s nimi pracujeme ďalej…

A má cenu v rámci auditov urobiť aj dotazník pre zamestnancov, aby sme získali spätnú väzbu, ako vnímajú komunikáciu oni?

Je to jedna z ciest. Záleží na tom, aká je firma veľká a či ponúka bezpečné prostredie pre to, hovoriť veci nahlas alebo sa pod ne podpísať. Niekedy je lepšie zbierať odpovede anonymne. s nimi hĺbkové rozhovory. A prebrať s nimi situácie, ktoré zažívajú.

Druhá vec je, že firmy nerešpektujú princíp tzv. double-tapu. Teda že je potrebné veci komunikovať minimálne dvakrát, aby sme naozaj mali istotu, že výsledok bude taký, aký chceme. a len raz.

To je začiatok konca. Strategická informácia musí ísť aspoň dvomi kanálmi, kritická informácia aspoň tromi. rozhodovanie. HR sa stáva, že svojich kolegov strašne zahlcujú. Napríklad keď informáciu „v kuchynke nájdete nanuky“ posiela hlavným kanálom do firmy, kde 70% ľudí pracuje remote. A potom sa čudujú, že kanál ľudí nečítajú, keď väčšina informácií je pre nich nerelevantná. prehltenosť. Preto filtrujeme, optimalizujeme. Prečo čítať kanál, kde sú pre mňa zbytočné informácie?

Ako lídri konáme v dobrej viere, ale nedomýšľame dôsledok.

Takže pokojne teda môžeme niektoré informácie posielať na trikrát, ale rozmyslieť si aké.

Stopercentne. Je dobré mať zoznam kritických informácií, ktoré by mali všetci vedieť.

V reáli to potom môže vyzerať tak, že informáciu povieme na all hands, kde sa stretneme všetci, zo schôdzky vnikne zápis alebo nahrávka, takže informáciu dostanú aj tí, ktorí nemohli prísť, a potom z toho urobíme nejaký „výcuc“, ktorý pošleme newsletterom apod. Tým máme pokrytých niekoľko kanálov a šanca, že človeka trafíme aspoň v jednom z nich, je následne vyššia, než keby sme sa spoliehali len na samotný all hands.

Teraz si mi skvele nahral. Zaujal ma totiž tvoj post na LinkedIn o neefektívnych meetinziách. Zvlášť v korporátoch je to často veľké zlo. Ako teda správne nastaviť porady?

Vo veľkých firmách to pôjde ťažko. Ich kultúra je primárne postavená na „be seen“. Tá podstata vychádza z toho, že som vidieť, že niečo robím. Že som aktívna a že som zapojený do množstva rôznych činností. Porady sú potom nadužívané, pretože sú nástrojom pre „be seen“ fungovanie.

Ako robiť spoločne strávený čas dobre? Po prvé si hodiť na papier, aké meetingy vôbec máme, na čo sú a ako často. Napríklad all hands alebo mesačný informatívny meeting je zdroj dôležitých informácií a je skôr pasívny. Väčšina počúva a prijíma informácie, ktoré sú pre nich z nejakého dôvodu zásadné. A je tak úplne v poriadku. Otázka je, či rovnaký typ pasívneho meetingu musíme mať aj v menších skupinách, kde len počúvate update – určite by šiel nahradiť zhrnutím do chatu alebo krátkym asynchrónnym videom.

Spoločný čas chceme tráviť hlavne v prípade, že potrebujeme niečo vymyslieť, niečo dohovoriť, na niečom sa zladiť. Inými slovami, vtedy, keď skutočne potrebujeme využiť prepojenie mozgovej kapacity. Tvorba v skupine je oveľa efektívnejšia ako v jednom človeku a asynchrónna tvorba je o poriadok zložitejšia.

Ale väčšina meetingov je skôr neformatívna, ľudia len čakajú, kedy príde ich päť minút, a zvyšok porady presedí s myšlienkami inde. V tom je zakopaný pes, že nevidíme zmysel v trávení času týmto spôsobom.

Je strašná škoda, že väčšina z nás je v móde obete. Máme pocit, že nemáme žiadnu moc zmeniť túto prax. A tak spolu v tom systéme trpíme. Ale pravda je taká, že minimálne v stredných a malých firmách je prakticky všetko zmeniteľné. Keď je vôľa a neexistujú nejaké zásadné bariéry v podobe egoistického vedúceho, veci sa dajú zlepšovať, ľudia prirodzene prinášajú nápady, skúšajú nové veci a prehlbujú sa tak psychologické bezpečie.

A ako teda ísť na tú zmenu?

Keď už zvoláme meeting, mali by sme zdôvodniť, prečo ho zvolávame. Povedať ľuďom dopredu, prečo by tam mali ísť, čo sa od nich chce, a predovšetkým nezabudnúť na check-out. Ten je úplne super jednoduchý: Bolo to prínosné a prečo? Stálo to za prd a prečo? Čo konkrétne vylepšiť? Vďaka tomu potom môžeme spoločne pomenovať problém, odsúhlasiť a podporiť zmeny. Len tak nebudeme tráviť čas neefektívne, neprínosne a nebudeme spoluvinníci nefunkčného systému.

A ako sa zachovať, keď niečo poviem, ale nepadne to na úrodnú pôdu?

Dôležité je, že si to skúsil. Že si narazil na signál – tu nechcú počúvať. Horším variantom je pozitívna reakcia, ktorá potom vyšumí. Dať nádej, ktorá potom umrie.

Horšie ako toto už je len stonewalling, keď niečo hovoríš a doslova ti nikto nepočúva, jednoducho ťa ignorujú ako bzučiacu muchu. A pokiaľ ťa to fakt štve a je to pre teba fakt dôležité, treba zvážiť, či si v správnej práci a môžeš si prípadne dovoliť odísť.

Sú ale ľudia, ktorí uspokojenie zažívajú v iných oblastiach ako v práci a sú ochotní túto neochotu meniť veci obetovať, keď je všetko ostatné v pohode. Niekto do práce nechodí pre zábavu, nebaví ho, ale nie je to pre neho ani miesto sebarealizácie. Tú má niekde inde. Trénuje deti hokej, zbiera známky, športuje a závodí… Alebo je expert na oblasť, ktorá ho neuživí, tak ju robí vo voľnom čase a pod. Hodnotu teda nemá v práci a je mu tak, veľmi zjednodušene povedané, trošku jedno, čo robí. Na týchto ľudí sa ale nemôžeme hnevať, že v práci nepatrí medzi tých najzapálenejších členov, nie sú toľko angažovaní, keď to pre nich nie je dôležité. Znamená to len, že sme ich nedokázali „zapáliť“ alebo pre nich vytvoriť prostredie, v ktorom by si to sami našli. Každý by chcel mať angažovaných ľudí, ale tak to v reálni nie je.

V rozhovoroch spomínaš, že vo svojich 20 alebo 18 si nevedel, akej práci sa venovať. Aj dnes mnoho mladých a generácie Ztápe, fluktuuje. Čo by z pohľadu komunikácie mali firmy robiť, aby dokázali túto skupinu osloviť?

Vo firme sa ľudí z HR alebo team leaderov pýtam, prečo si myslí, že sa táto vec deje. Odpovede ako „My si myslíme, že…“ sú indikátorom toho, že úplne nevedia, čo chcú. Ide len o domnienky.

Pokiaľ mi dvadsaťročný človek odchádza po 6, 8, 10 mesiacoch, pýtal by som sa, prečo som ho nedokázal udržať. Náš prst často smeruje na ne, s tým, že oni sú tí „rozbití“, leniví a pod. Poukazuje to ale na to, že nie som schopný sebareflexie, nie som schopný pracovať s tým, že neviem vytvoriť prostredie, v ktorom by ľudia chceli dlhšie zostať.

A možno by som sa mal pýtať, čo pre to môžem urobiť alebo či je to pre mňa vôbec dôležité. Je vždy jednoduchšie viniť druhých, než sa pozrieť na seba a povedať si, mám 20 rokov firmu, mám 50, mladým veľmi nerozumiem, myslím si, že sú takí a makoví, nechcú makať a nechcú mi zdvíhať telefónu cez víkend. A nechcú pracovať po šiesty večer. A sú nedostupní. A hovoria tomu work-life balance. A keď som bol mladý, tak som makal. Mal som tri práce. A tak to bolo správne. To ukazuje na to, že som neurobil jedno zásadné myšlienkové cvičenie.

Nepovedal som si – to sú moje potreby a moja verzia sveta. A je úplne ok, že si to vo svojej firme vyžadujem. nie je rovnaká ako ostatných okolo mňa. To je mylný pohľad na svet.

Vedenie by si vždy malo položiť jednu otázku: Prečo by tu niekto mal chcieť pracovať?

Treba nehľadať vinu v ostatných, ale začať pri sebe. Inak nám totiž prejde vlak a za desať rokov to bude mnohonásobne horšie.

A ešte k jednej skupine v kolektívoch. A to sú introverti. Ako pristupovať ku komunikácii s nimi? Často to môžu byť ľudia, ktorí sa úplne nezapájajú do kolektívnej činnosti alebo akcií a môžu byť vnímaní ako že sa nezaujímajú o druhých a nepodporujú tím.

Tu by som sa otočil na tej myšlienke, že nám príde zlé, keď nám niektorí z kolegov nechodia na firemné akcie typu firemné pivo. Tá myšlienka je sama o seba vlastne postavená na hlavu.

Na neformálne firemné akcie má ísť len ten, kto o to stojí. Môžem za každým dôjsť a povedať mu, že budem veľmi rád, keď príde, ale mal by som byť úplne ok, pokiaľ nepríde. A to, že nepríde, sa potom nesmie nikde prejaviť ako čierna bodka.

„Dostávam šošovku za to, že nechodím na firemný bowling.“ „Máme firemné splavovanie Vltavy, ale mne sa cez víkend nechce byť s kolegami z práce. Ale keď nepôjdem, viem, že to budem mať na tanieri.“ Toto od ľudí reálne počúvam a je to zle. Pretože vytvárame tlak na ľudí, aby sa podvolili, aby boli súčasťou, a že keď nebudú, tak… To k dobrej firemnej kultúre nevedie.

A k tým introvertom. Je to škála. Deliť ľudí iba na dva póly a podľa nich im prisudzovať vlastnosti je nielen krátkozraké a úprimne, celkom hlúpe, hlavne je to aj nebezpečné. Každý sme jedinečný a máme rozličné potreby a postoje, ktoré sa menia v čase a sú vysoko závislé od kontextu. A tak by som k tomu pristupoval – so zvedavosťou a otvorenou mysľou.

A čo by si poradil samotným introvertom, ktorí sa ocitnú na spoločenských akciách?

Ja som zástancom toho, aby sme nosili bodku (trochu vtip, ale vlastne nie). Super extrovert by mal napríklad žltú bodku, super introvert zelenú bodku. A hneď by som vedel, na čom som. 😊

Ale vážne. Je úplne normálne sa ospravedlniť z konverzácie, ísť si na pitie a už nevrátiť. Nie je to nič neúctivé. Pokojne stačí napríklad povedať: „Veľmi ďakujem za porozprávanie, pôjdem sa teraz na chvíľu prevetrať.“ Je úplne v pohode pomenovať to, ako sa cítim nahlas, ak mám obavy, ako by to chápalo moje okolie.

Ale samozrejme je k tomu potrebné aj do istej miery bezpečné prostredie. A ak je, jediná cesta, ako dostať do hlavy druhých ľudí tvoj vnútorný svet, je dať ho do slov a pomenovať. Iná schodná cesta neexistuje. Aby druhí mohli pochopiť, ako ty sa cítiš, ako sa správaš, treba im svoj svet a vnímanie preložiť. Nedá sa očakávať, že ostatní budú chápať naše potreby, vnútorné pochody a hodnotové nastavenia z toho, ako sa my sami správame alebo konáme bez toho, aby sme to popísali slovami, ktoré sú pre druhých pochopiteľné.

Tak to si narazil na častý problém v párovej komunikácii, keď vzniká množstvo nedorozumení len preto, že dostatočne nekomunikujeme a myslíme si, že „ten druhý predsa vie“.

V psychológii existuje koncept, ktorý sa volá ilúzia transparentnosti. Patrí do kognitívnych skreslení. Je to tendencia si myslieť, že ostatní sú schopní veľmi dobre čítať, čo sa deje vo vnútri našej mysle. Schopní odhadovať naše nálady, potreby, očakávania.

V skutočnosti sa ale každý zaujíma primárne sám o seba a veci vzťahuje k sebe. Takže aj keď pozerám na teba, tak premýšľam hlavne o sebe. V skutočnosti vieme celkom prd, čo sa vo vnútri druhého deje, pokiaľ nemáme naozaj hlboký vzťah alebo pre to nemáme prirodzené vlohy (alebo fakt hoooooodne tréningu).

A áno, je to jeden z najväčších problémov vo vzťahoch a potvrdzujú to aj moji známi, ktorí sa dali na dráhu párových terapeutov. Najväčšou prekážkou každého vzťahu je obrovská miera nevypovedaných očakávaní a sklamaní z ich nenapĺňania. Ľudia o svojich potrebách a očakávaniach málo hovoria. Čakajú, že druhí pochopia, ako to majú, tak nejako zo vzduchu.

Komunikácia je základ každého vzťahu. A je jedno, či je to vzťah pracovný, rodinný alebo partnerský. V partnerskom vzťahu je to ale extra dôležité, pretože v ňom ľudia trávia najdlhší čas. Pokiaľ je bezpečné hovoriť o tom, čo cítim a čo potrebujem, je skutočne výhodné to robiť ruka v ruke s primeraným záujmom o druhých. Sú systémy, v ktorých to rozhodne bezpečné nie je, a tam si musím sám rozmyslieť, či som schopný nájsť naplnenie alebo uspokojenie nejako inak, alebo to vážne nedávam, ubližuje mi to a potom je rozhodne lepšie zdvihnúť kotvy a hľadať šťastie inde.