Rozvíjajte ľudí pomocou kompetenčného profilu. Ako na to?

Biznisovú stratégiu každej firmy možno „rozbiť“ na menšie časti, ktoré reflektujú ciele jednotlivých manažérov a vedúcich útvarov. Z ich cieľov potom vyplývajú čiastkové ciele, úlohy a aktivity, ktoré manažéri zadeľujú svojim tímom, respektíve ich členom. Úplne najideálnejšie je, ak aktivity dokážu prerozdeliť medzi zamestnancov na základe ich schopností, zručností, ale aj motivácie.

Tento prístup by mal zabezpečiť splnenie daných cieľov v požadovanej kvalite a v určenom čase. Zamestnanec ich totiž dokáže dosiahnuť jednak vďaka svojim schopnostiam a zručnostiam, na druhej strane to robí rád vďaka správnej motivácii. Dobrý manažér teda musí vedieť manažovať ľudí, nie iba úlohy.

Kompetenčný profil – ako k nemu dospejeme?

Ako sme si povedali v úvode, každý pracovný tím by mal spoločne pracovať na dosahovaní cieľov spoločnosti, rozkúskovaných na čiastkové úlohy a aktivity. Najlepšie je zadefinovať si ich na rozumné časové obdobie, napríklad kvartál. Pritom platí pravidlo, že ciele majú byť v súlade s konceptom SMART.

SMART je pomôcka na zadefinovanie a neskoršie analyzovanie cieľov, vychádzajúca z anglických slov specific (špecifický), measurable (merateľný), acceptable (akceptovateľný), realistic (realistický), time-bound (časovo ohraničený, s termínom).

Úlohou manažéra je takzvaný breakdown, teda rozdrobenie cieľov  pre jednotlivých členov tímu, avšak s prihliadnutím na ich skillset. Jeho základnou filozofiou je dôkladná odpoveď na otázku:

Akými schopnosťami alebo zručnosťami by mal zamestnanec disponovať, aby bol schopný dané ciele či úlohy vykonať?

Odpoveďou je skillset – zjednodušene súbor tvrdých (hard skills) a mäkkých (soft skills) zručností, ktoré tvoria kompetenčný profil zamestnanca, respektíve danej pracovnej pozície. Kompetenčný profil bude kľúčový či už pre nábor nových ľudí do tímu, alebo pre rozvoj existujúcich zamestnancov.

So Sloneekom máte celý skillset vašich zamestnancov či kontraktorov vždy pod palcom vďaka funkcii Hodnotenie zručností a výkonnosti.

Rozvojový rozhovor napovie, ako ďalej

Dobre zadefinovaný kompetenčný profil zamestnanca otvára dvere k rozvoju mäkkých, ale aj tvrdých zručností (hard a soft skills). Ako však k týmto dverám podísť bez toho, aby sme si udreli hlavu o zárubňu?

Osvedčeným manažérskym nástrojom je pravidelný (ideálne na mesačnej báze) rozvojový rozhovor, ako súčasť tradičných rozhovorov 1 na 1 (známych aj ako face to face). V ňom by sa manažér a zamestnanec mali bližšie pozrieť na úlohy, ktoré daný človek plní, a aj na to, aké schopnosti k tomu potrebuje. Z tohto rozhovoru vyplynie, ktoré schopnosti má daný zamestnanec „v malíčku“, prípadne je v nich až taký dobrý, že by mohol mentorovať iných členov tímu, napríklad nováčikov.

Z úloh, ktoré sa zamestnancovi nedarí plniť podľa očakávaní, zas zistíme, aké zručnosti uňho potrebujeme rozvíjať. Ako príklad si môžeme uviesť HR recruitera, ktorý vynikajúco zvláda pohovory a komunikáciu. Na druhej strane uňho pokrivkávajú reporty.

Na to, aby sme tento problém spoločne preklenuli, potrebujeme najprv zistiť, kde je pes zakopaný: Má problém som samotnou analýzou dát a ich syntézou? Alebo sa skôr trápi s ich spracovaním v reportingovom nástroji (napr. Excel)?

Poznať správne odpovede na tieto otázky nám pomôže vytvoriť pre daného zamestnanca rozvojový plán. Jeho cieľom je rozvíjať zručnosti zamestnanca tak, aby svoju prácu nielenže dokázal vykonávať na sto percent, ale aby ho to aj bavilo a dokonca prinášal vlastné nápady na zlepšenia a inovácie.

Zlaté pravidlo 70:20:10

Tak ako pri sporení a investovaní, aj pri rozvoji zamestnancov existuje zlaté pravidlo. To rozkladá dôležitosť jednotlivých etáp vzdelávania na proporcie.

10 percent by mala tvoriť stará dobrá teoretická príprava na školský spôsob (seminár, konferencia, prednáška)

20 percent venujme interaktívnej forme učenia, napríklad s mentorom (pokojne aj peer-to-peer mentoring), s ktorým máme možnosť sa o danej problematike rozprávať

Až 70 percent je prax. Najlepšie sa totiž učíme, ak si nadobudnuté vedomosti môžeme aj skúšať. Že tam budú chyby? Samozrejme, a práve na vlastných chybách sa učíme najlepšie.

Aby to nebolo len teoretizovanie, uveďme si jednoduchý príklad zo života: Autoškola.

Najprv sa naučíme pravidlá a značky z vyhlášky. 10%.

Nasledujú jazdy s inštruktorom. 20%.

Cítite sa po tých pár jazdách, prípadne úspešne zložených skúškach, skutočným vodičom? Vo väčšine prípadov asi nie.

Pretože to prichádza až s ozajstnou praxou v každodennej premávke. Po desiatkach tisícov kilometrov (nebodaj aj nejakom tom ťukese) o sebe môžeme povedať, že sme skúsení vodiči. Pomyselných 70%.

Pozor! Vzdelávanie zamestnancov nie je multisport karta

Vnímať vzdelávanie a rozvoj zamestnancov ako istú formu benefitu je zastaraný a nesprávny pohľad. Rozvíjanie zručností totiž priamo vplýva na produktivitu a kvalitu práce, pomáha plniť biznisové ciele. Zvádza vás predsa len vnímať 500-eurový kurz pre zamestnanca ako nejaký bonus? Zamyslite sa – využije zamestnanec získané vedomosti v prospech plnenia biznisových cieľov vo vašej firme? Áno? V tom prípade je rozvoj a vzdelávanie zamestnanca skôr nástrojom zmeny, posunu vpred, než benefitom.

Má alebo nemá sa zamestnanec vzdelávať v pracovnom čase?

Implicitnú odpoveď na túto otázku ste vlastne našli už v predchádzajúcom odseku. Je v záujme firmy mať vzdelaných ľudí, rozvíjať ich, aby plnili ciele, ktoré firma potrebuje? Určite áno. Vzdelávanie zamestnancov nie je útrata, je to investícia. Do nich, ale aj do firmy ako takej.

Keď napríklad vaša spoločnosť modernizuje zariadenia, robí tak z určitých dôvodov. Či už je to zníženie energetickej náročnosti, modernejšie funkcie alebo skrátka koniec životného cyklu. Podobne pri zamestnancoch – potrebujete, aby zvládali najnovší softvér alebo aby dokázali byť v práci produktívni a jednej úlohe sa nevenovali trikrát dlhšie ako je potrebné. Zamestnanci sú vašou najväčšou hodnotou.

A čo ak chýbajú peniaze?

Buďme realisti. Niektoré typy firiem jednoducho na kvalitný rozvoj svojich ľudí naozaj peniažky mať nemusia. V takomto prípade treba klásť určite prominentný dôraz na pravidlo 70:20:10. Napokon, ako sa hovorí, nie je všetko o peniazoch. V tíme máte ľudí s rôznymi životnými príbehmi a skúsenosťami, ale aj zručnosťami. Zorganizujte si raz za mesiac takzvaný sharing circle, hoci v čase obeda alebo pri popoludňajšej káve.

Niekedy môže v určitej téme potiahnuť tím „obyčajný“ kolega. Využite to a nechajte ho mentorovať ostatných. Pracujete s tímom, na ktorý silne vplýva premenlivé legislatíve prostredie, ako napríklad účtovníci? Nechajte vždy jedného z členov tímu dobre si naštudovať konkrétnu problematiku, ktorú posunie ďalej do tímu. Zamestnancom tak dodáte špecifickú motiváciu, ale aj väčší pocit platnosti.

Autorom článku je Monika Tajblik Löfflerová.

V oblasti HR pôsobí už vyše 20 rokov, z toho väčšinu sa venuje priamo rozvoju a vzdelávaniu zamestnancov, talent manažmentu, ale aj recruitmentu a employer brandingu. Podstatnú časť svojej kariéry viedla Learning & Development tím v rámci ľudských zdrojov v energetickej spoločnosti s viac ako 1700 zamestnancami. Okrem toho má skúsenosti aj v oblasti Public Relations, kde tiež strávila niekoľko rokov počas svojej profesionálnej kariéry.

Spolu so svojím tímom získala niekoľko celoslovenských ocenení v oblasti HR ako HR Oskar za projekt Pre rodiny (Work – Life Balance), ocenenie Lektor roka v kategórii Vzdelávací program za neštandardné spracovanie témy BOZP, Najvystavovateľ na Profesia Days v Košiciach a cena HR inšpirácia za projekt Zaži energiu alebo nábor trochu inak. Najväčším ocenením jej práce bola nominácia na HR Leadra Slovenska, kde sa 2 roky po sebe umiestnila v TOP 10.

S cieľom rozvíjať sa a zdieľať skúsenosti s HR profesionálmi sa v r. 2020 aktívne zapojila do platformy Open HR Forum a zároveň sa ujala na 2 roky, vrámci celoslovenského združenia HRcomm, vedenia klubu Východ. Cez program DofE (Medzinárodná cena vojvodu z Edinburghu) sa venuje aj mentoringu študentov a zástupcov stredných škôl, a už niekoľko rokov prispieva cennými skúsenosťami nadobudnutými dlhoročnou praxou k rozvoju školstva na Slovensku.