Strieborní manažéri: Ako zapojiť zamestnancov 50+ vo firmách

Pravdepodobne ste ich na svojich pohovoroch už mali tiež. Ľudia nad päťdesiat rokov, skúsení špecialisti. Po rokoch a často aj desaťročiach v jednej firme alebo na špecializovanej pozícii hľadajú nové uplatnenie. Často prekvapení z toho, že musia, pretože už nepočítali s tým, že budú musieť ísť s kožou na trh. A hoci by ste radi pomohli a naozaj sa snažíte, vo väčšine prípadov máte dojem, že to jednoducho fungovať nemôže.

Tu by sme mohli celý príbeh utnúť a uzavrieť ho s tým, že svet sa točil príliš rýchlo. Rastúci počet ľudí nad 55 rokov na úradoch práce je len nevyhnutný dôsledok. A firmy s tým ako také nič nezmôžu. Lenže omyl.

Strieborní manažéri nie sú len jednotlivci, ktorí nestihli dostatočne rýchlo reagovať na zmeny. A verte mi, ak sa firmy nechcú pripraviť o konkurenčné výhody, musia im venovať rovnakú pozornosť ako generácii Z.

Premena pracujúcej populácie

Demografia je neústupná. Ľudí nad 50 rokov bude do konca desaťročia na pracovnom trhu celá tretina. A to v drvivej väčšine odvetví znamená jediné – nezaobídete sa bez nich. Mnohé analýzy navyše správne upozorňujú, že práve oni budú hlavnými nositeľmi know-how. AI revolúcia totiž môže spôsobiť, že mnoho mladších manažérov bude mať takzvané „AI assisted knowledge“ – teda skúsenosti vybudované predovšetkým na koexistencii s umelou inteligenciou. Bez nej budú – povedzme to diplomaticky – len poloviční. A niekedy je potrebné vedieť sa rozhodovať a pracovať aj bez AI alebo minimálne vyhodnotiť, či sú jej „rady“ relevantné.

Aj to je dôvod, prečo sa dnes pracovný trh čoraz častejšie rozdeľuje na digitálnu a „analógovú“ generáciu a snaží sa pochopiť silné stránky oboch. Prvá, ktorá má hranicu niekde na úrovni mileniálov (dnešní tridsiatnici), je flexibilnejšia, samostatnejšia, ale zároveň v mnohých ohľadoch nedostatočná pri chápaní širších súvislostí alebo budovaní a garantovaní dlhodobých vzťahov. Tá druhá generácia je presným opakom.

Môže pôsobiť ako spomalená, neschopná rýchleho rozhodovania. Ale víťazí v oblasti budovania dlhodobých konceptov, za ktoré je ochotná dať hlavu na klát. Mnohé veci dokáže udržať silou vlastného odhodlania a je neprekonateľná v budovaní trvalých vzťahov. Dvaja strieborní manažéri na opačných stranách barikády často znamenajú dôležitý most, na ktorom sa dá úspešne stavať.

Adaptácia firmy na multigeneračný tím

Prispôsobiť sa multigeneračnému a maximálne inkluzívnemu zloženiu tímov pritom nie je zložité. Väčšina firiem to dokonca zvláda prirodzene. Len málo tímov je dokonale homogénnych, bežnou realitou je naopak veľké vekové rozpätie medzi zamestnancami. Často teda stačí vychádzať z aktuálnej praxe a aplikovať ju aj na novo vypisované pozície.

Najväčší kus práce firmy väčšinou odvedú na veciach, ktoré tak či tak potrebujú – nastavenie kompetenčného riadenia a štandardizáciu procesov, aby nepodliehali momentálnym generačným trendom, ale slúžili ako dôležitá kultúrna kostra celej firmy.

Kompetenčné definície tímových rolí – Každú tímovú pozíciu treba vnímať cez reálne schopnosti a zručnosti kolegov, ktoré do seba zapadajú ako puzzle. Na to je naviazaná reálna hodnota práce daného kolegu. Vek alebo „papierové skúsenosti“ v takomto systéme nehrajú rolu a dávajú rovnaké šance naprieč generáciami.

Aktívne kompetenčné posuny – Firma by mala vedieť poskytnúť jasnú trajektóriu v rámci jednotlivých kompetencií a pracovať tak aj s menej skúsenými kolegami, ktorí do svojej pozície ešte len dorastú. Nejde len o jednoduchú rekvalifikáciu – týmto spôsobom je možné podchytiť aj jemné rozdiely v podobe „kultúrnej kompatibility“. Trochu trpezlivosti navyše prinesie veľký efekt.

Štandardy riadenia – Vedenie projektov by malo mať jasné štandardy naprieč celou firmou, aby nepodliehalo osobnému vkusu jednotlivých manažérov. Mnohé firmy už fungujú v režime, keď sa kľúčoví ľudia obmieňajú v dvojročných cykloch, čo budovaniu dlhodobých tímov príliš neprospieva.

Inkluzívna kultúra – Ak sa firma dokáže prispôsobiť mladým zamestnancom a umožniť im napríklad prácu z pláže, mala by rovnakým spôsobom pristupovať aj k potrebám staršej generácie. A to v oblastiach, ktoré sú podstatne dôležitejšie, ako napríklad starostlivosť o starnúcich rodičov.

Ako na nábor a onboarding starších zamestnancov? Najviac zistíte praxou

Najčastejšie dôvody odmietnutia strieborného kandidáta sú prekvapivo podobné. Buď je to nízky „ľudský fit“ do vekovo homogénneho tímu, alebo prílišná prekvalifikovanosť, ktorá vzbudzuje obavy, že skúsený kandidát nebude mať potrebu na pozícii zostať. Odstrašovať ho môže nižší plat, než mal v minulosti, alebo prípadne zložitejšia práca. Ľudovo povedané, „odvykol si robiť lopatou“.

V oboch prípadoch ide o oprávnené obavy, nemali by však kandidáta automaticky diskvalifikovať. Ak má kompetenčnú zhodu, je možné pomerne ľahko zistiť, nakoľko sú tieto bariéry opodstatnené. A vy sa nepripravíte o potenciálneho talentovaného kolegu.

• Otestovanie súhry s kolektívom
  Na otestovanie súhry s tímom mladších kolegov môže poslúžiť napríklad vhodne nastavené assessment centrum. Ak firmy kladú veľký dôraz na osobnú chémiu, nie je problém prizvať kandidátov na niektorú z voľnočasových aktivít. Jasné, možno to bude trochu „cringe“, ale ak obom stranám vysvetlíte, prečo to celé podstupujete, ľady rýchlo roztopia.
• Ako na prekvalifikovanosť
  Otázku obáv vyplývajúcich z prekvalifikovanosti jednoducho otvorte. Nechajte kandidáta vyskúšať si úlohy, ktoré by boli na danej pozícii jeho dennou rutinou. Následne si spolu prejdite, čo ho na nich zaujalo a čo naopak vyhodnotil ako niečo, čo mu nedáva zmysel. Ak sám hľadá kontext, snaží sa proces vylepšovať a premietať doň svoju expertnú skúsenosť, ste na dobrej ceste.
• Vyjasnite si kariérny postup
  Zároveň buďte úplne otvorení v otázkach kariérneho postupu. Mnohí strieborní manažéri si nemusia uvedomovať, že ani ich expertíza nie je zárukou postupu, len čo sa „zaúčia“. To je potrebné povedať úplne na rovinu.
• Ochota učiť sa nové veci
  Podobne je dôležité realisticky zhodnotiť, ktoré časti skillsetu bude možné kandidáta doučiť a ktoré nie. Prístup „budem robiť, čo poviete, keď ma to naučíte“ má totiž často prehliadaný, nevyslovený dodatok „ale beda vám, ak mi to nepôjde.“ Buďte féroví na obe strany – teda voči uchádzačovi aj voči vlastnej firme. Ak chýba zásadná časť skillsetu, nebojte sa ponúknuť napríklad formu stáže s jasne stanovenými pravidlami, aby doučovanie nešlo len na váš vrub a kandidát si ho skutočne vážil.

Mindset zamestnancov 55+

Chcem projekty dotiahnuť do konca

„Nedokážem sa zmieriť s tým, koľko vecí sa robí len na efekt. Nechcem tráviť čas prezentáciami, ktoré sa nakoniec nepoužijú alebo je jedno, čo v nich je. To – nech sa nikto nehnevá – rád prenechám ľuďom, ktorí nejdú po skutočnom výsledku. Chcem pracovať vo firme a dotiahnuť jej projekty do konca, stačí mi dať priestor pri kormidle. Nebudem predsa na konci kariéry robiť prácu, ktorá nikomu nič neprinesie.“ – Jan, 56 rokov

Nie som zvyknutá plytvať produktívnym časom

„Nemám problém si v práci občas dať nohy na stôl, rozhodne nie som 100 % workoholik. Ale nerozumiem tomu, prečo mladší kolegovia radšej premrhajú produktívny čas, než aby zabrali a išli domov trebárs skôr. Chýbajú mi tímy, kde by dominovala hlboká práca.“ – Pavla, 58 rokov

Prečo mám hľadať zadania kľúčových úloh medzi vtipmi na Slacku?

„Cítim sa niekedy ako z inej doby? Áno, často. Napríklad keď musím pravidelne loviť kľúčové vstupy k jednému z najdôležitejších úloh zo Slacku, kde 80 % obsahu tvoria vtipy alebo animované gify. Príde mi to neprofesionálne, nemôžem si pomôcť. Asi mám radšej trochu inú pracovnú kultúru.“ – Tomáš, 55 rokov

Nemám povahu na výhovorky

„Jeden z najväčších generačných šokov je pre mňa kultúra neustálych výhovoriek. To je niečo, s čím sa vôbec nedokážem zmieriť. Prečo by som mala počúvať, že niečo nie je hotové, pretože kolegovi cez víkend ochorel pes, alebo že sa termín posúva, pretože boli lacné letenky na Bali? Začínam byť hrdá na to, že od ostatných nechcem, aby sa prispôsobovali mne, ale že sa viem prispôsobiť ja im. Nečakala by som, že raz to nebude samozrejmosť.“ – Marta, 55 rokov

Inklúzia vo firemnom kolektíve

Nebojte sa tohto slova. V médiách ho väčšinou čítate v kontextoch, ktoré sú veľmi špecifické. Inklúzia v recruitingu a všeobecne vo fungovaní tímov neznamená nič iné, než že sa snažíte čo najviac odstraňovať bariéry a zvyšovať tak šance, že veci budú fungovať. V kontexte strieborných manažérov to znamená jediné – vedieť reprezentovať aj ich uhol pohľadu a nenútiť ich fungovať spôsobom, ktorý síce vyhovuje o generácie mladším kolegom, ale pre chod firmy nie je nevyhnutný (a hlavne nie je univerzálny).